Отдел, который пришлось разобрать
Девять человек, все в мыле, ничего не растёт. Первое, что хочется сделать — кого-нибудь заменить. Это и есть самая дорогая ошибка в профессии.
- Меняют людей, потому что это видно. Меняют схему — потому что это работает.
- Расставь своих по четырём буквам Адизеса. Отсутствующая объяснит почти всё.
- Перестройка стоит трёх-шести недель просадки. Не проговорил заранее — свернут на половине.
Лендинг под новый продукт делают третью неделю. Дизайнер ждёт текст, копирайтер ждёт позиционирование, позиционирование ждёт, когда у руководителя закончится квартальный отчёт. Все заняты. Никто не виноват. Выручка стоит.
И вот здесь включается рефлекс, который я видел в каждой второй компании: набрали не тех. Надо усилить команду. Провести аттестацию. Найти наконец нормального.
Проходит год. Лица другие, картина та же.1
Почему сначала трогают людей
Потому что это единственное, что видно невооружённым глазом. Оргсхема — абстракция, очереди на стыках никто не замеряет, а человек, который третью неделю не выкатил лендинг, — вот он, сидит.
Плюс кадровое решение выглядит как решительность. Перестройка схемы выглядит как перекладывание бумажек. На совете директоров первое встречают одобрительно, второе — вопросом «а когда результат».
Возьми лист и расставь своих людей по четырём буквам. P — кто даёт результат в этом месяце. A — кто держит порядок и цифры. E — кто отвечает за завтрашний день. I — кто связывает вас с продажами. Ни один человек не закрывает все четыре, это нормально. Ненормально, когда одной буквы нет вообще.
Чаще всего нет A. И тогда происходит ровно то, за что маркетолога режут первым: работа идёт, а в момент вопроса «что нам дали эти деньги» ответить нечем.
Бюджет забирают не у слабых отделов. Его забирают у тех, чей результат нельзя проверить.
Дневник РОМаПорядок, в котором это разбирают
Сначала цифры. Одно определение лида и сделки для всех, дашборд, которому верят три стороны сразу. Пока цифры спорят друг с другом, спор о структуре — спор о вкусах.
Потом границы: по одному владельцу на метрику, не ноль и не двое. Потом процессы — SLA с продажами, скорость первого контакта, правило приоритетов при конфликте задач.
Как за день понять, что дело в схеме
Возьми десять последних задач и посчитай по каждой две цифры: сколько часов её реально делали и сколько дней она пролежала в ожидании. Если ожидание больше работы вдвое — проблема на стыках, а не в людях. Замер занимает час, а спасает от увольнения человека, который ни при чём.
И только четвёртым шагом — люди. К этому моменту обычно выясняется, что менять надо не половину отдела, а одного человека. Или вообще никого: достаточно сменить то, за что он отвечает.
Чего не говорят про 90 дней
Любая перестройка стоит трёх-шести недель сниженной производительности. Люди привыкают к новым границам, часть задач зависает между старым и новым владельцем, кто-то делает вид, что не понял.
Это нормальная физика процесса. Ненормально — не сказать об этом руководству заранее. Тогда на пятой неделе тебя спросят, почему упали заявки, и перестройку свернут на половине.
Худший из возможных исходов выглядит так: старая схема уже сломана, новая ещё не достроена, а доверия на второй заход больше нет.
Разбирать отдел страшно. Держать тот, который не работает, — дороже.
Читать дальше
Структура отдела маркетинга: 7 схем
Матчасть к этой заметке: как выглядит каждая оргсхема, на каком бизнесе живёт и где ломается. Плюс разбор по PAEI и жизненному циклу Адизеса.
Модели маркетинга: карта из 20 конструкций
Пять этажей — рынок, продукт, путь клиента, сделка, деньги. У каждой модели: что спрашивает, пример на цифрах и когда начинает врать.
Разбор 1 на 1
Час на твоих цифрах: расставляем людей по ролям, находим отсутствующую букву, собираем план на 90 дней.