Модели маркетинга: карта из 20 конструкций и когда какую брать

«Ну и зачем мне твой JTBD?»

Планёрка, понедельник, лиды упали на трети. Собственник смотрит на тебя. Ты открываешь презентацию, где четыре квадрата SWOT, канвас и красивая воронка. Он пролистывает до конца и спрашивает: «Мы деньги-то заработали?»

И вот тут выясняется неприятное. Моделей ты знаешь двадцать. А на вопрос про деньги отвечает ровно одна из них — и её в презентации нет.

Проблема не в тебе. Проблема в том, как эти модели преподают: списком, по алфавиту, без единого слова о том, какую задачу каждая закрывает. Учебник даёт тебе двадцать молотков и ни одного гвоздя.

Ниже — карта. Двадцать моделей, разложенных по пяти этажам: рынок, продукт, путь клиента, сделка, деньги. У каждой — что спрашивает, пример на цифрах и момент, когда она начинает врать.

Если некогда читать целиком: шесть ситуаций и что брать

Никто не применяет модели «вообще». Их берут под конкретную беду. Вот шесть бед, которые я слышу чаще всего — и по две модели на каждую.

Ситуация	Что взять	Что ты увидишь
«Режут бюджет, надо защититься»	Unit-экономика + ROMI по каналам	Какие каналы кормишь зря, а какие приносят прибыль. Разговор переходит с «дай денег» на «каждый вложенный рубль возвращает 3,4»
«Лиды есть, денег нет»	LTV/CAC + SLA с продажами	Или лиды нецелевые, или продажи их не обрабатывают. Без SLA этот спор длится годами
«Выходим на новый рынок»	Porter 5 Forces + STP	Есть ли там маржа в принципе и кому вы там нужны конкретно
«Конверсия сайта не растёт»	JTBD + StoryBrand	Вы говорите про себя, а клиент искал решение своей задачи. Правится текстом, не дизайном
«Средний чек маленький, целимся выше»	ABM + MEDDIC	Кто из крупных вообще досягаем и где сделка стопорится на согласовании
«Не понимаем, откуда клиенты»	Dark funnel + сквозная аналитика	Половина спроса рождается там, где нет UTM. Модель объясняет, почему «прямые заходы» растут после вебинара

Дальше — по этажам. Сверху вниз: от «куда вообще идти» до «сколько мы на этом заработали».

Этаж 1. Рынок: куда идти и с кем воевать

Этот этаж отвечает на один вопрос: есть ли на этом рынке деньги для нас. Если ответ «нет» — всё, что ниже, уже неважно. Можно сколько угодно оптимизировать креативы на рынке, где маржа съедена дистрибьюторами.

Сквозной пример этажа: производитель промышленных фильтров, оборот 240 млн, хочет зайти в пищёвку.

Porter 5 Forces — сколько маржи вам вообще оставят

Пять сил: конкуренты, новые игроки, поставщики, покупатели, товары-заменители. Каждая тянет маржу на себя.

Что увидел производитель фильтров: в пищёвке закупки идут через тендеры, где решает цена, а переключиться на другого поставщика стоит клиенту ноль. Сила покупателя — максимальная. Прогноз по марже — 12% вместо привычных 30%.

Когда врёт: когда её заполняют «на ощущениях». Пять квадратиков с прилагательными вместо цифр — это гороскоп. Каждая сила должна заканчиваться числом: доля рынка, стоимость переключения, срок входа.

→ Разбор Porter 5 Forces на российском B2B

Blue Ocean — уйти туда, где не сравнивают по цене

Идея простая: вместо драки на красном рынке убрать то, за что клиент не платит, и добавить то, чего нет ни у кого.

Тот же производитель убрал из оффера «широкий ассортимент» (клиенту нужен один типоразмер) и добавил гарантию подмены за 24 часа. Тендер перестал быть чисто ценовым: конкуренты подменного фонда не держали.

Когда врёт: когда «голубым океаном» называют нишу, где никого нет, потому что там нет денег. Пустой рынок и свободный рынок — разные вещи.

→ Стратегия голубого океана без сказок

STP — кому продаём конкретно

Segmentation, Targeting, Positioning. Порезать рынок, выбрать сегмент, занять место в голове.

У фильтров получилось три сегмента. Молочные производства — цикл 2 месяца, чек 400 тыс. Мясопереработка — цикл 5 месяцев, чек 1,2 млн. Мелкие цеха — чек 80 тыс. и та же нагрузка на менеджера. Выкинули третий сегмент — средний чек вырос вдвое без единого нового лида.

Когда врёт: когда сегменты нарезают по отраслям, а не по поведению. «Производство» и «торговля» — это не сегменты, это ОКВЭД.

→ STP-сегментация: как порезать рынок

SWOT — модель, которая пережила свою пользу

Сильные и слабые стороны, возможности, угрозы. В девяти случаях из десяти это ритуал для слайда: «сильная сторона — опытная команда», «угроза — конкуренты». Ни одного решения из этого не следует.

SWOT оживает только в одном формате: каждая клетка заканчивается действием и сроком. Не «слабая сторона — долгая доставка», а «доставка 21 день против 9 у конкурента, теряем в тендерах, сокращаем до 12 к ноябрю».

Этаж 2. Продукт: почему у вас вообще покупают

Здесь ломается больше всего конверсий. Не из-за дизайна — из-за того, что компания описывает себя, а клиент искал решение своей задачи.

Сквозной пример этажа: интегратор корпоративного софта, чек 800 тыс., цикл 4 месяца, конверсия сайта 0,6%.

JTBD — клиент «нанимает» продукт на работу

Люди покупают не продукт, а прогресс. Формула: когда ситуация, я хочу действие, чтобы результат.

Интегратор думал, что продаёт «внедрение системы». Разговоры с восемью клиентами дали другое: «когда меня на совете директоров спрашивают, почему склад в минусе, я хочу открыть один экран и ответить, чтобы не выглядеть идиотом». Покупали не софт. Покупали спокойствие на совете директоров.

Переписали первый экран под эту работу. Конверсия — 0,6% → 1,9% за два месяца. Бюджет не трогали.

Когда врёт: когда JTBD «придумывают» в переговорке вместо интервью. Восемь разговоров по 40 минут дают больше, чем месяц брейнштормов.

→ JTBD простым языком: примеры для B2B

4P и 7P — чек-лист, который никто не заменил

Product, Price, Place, Promotion. Для услуг добавляются People, Process, Physical Evidence. Модели 1960 года — и она до сих пор ловит дыры быстрее любого аудита.

У интегратора провис Process: от заявки до первого звонка проходило 19 часов. Каждый второй лид к этому моменту уже общался с конкурентом.

Когда врёт: когда 7P заполняют один раз в год для стратегии. Это чек-лист, а не документ.

→ 4P и 7P: что из учебника реально работает

StoryBrand — герой не вы, герой клиент

Семь блоков: герой, проблема, проводник, план, призыв, провал, успех. Главное правило — компания не герой. Компания — проводник.

Сайт интегратора начинался с «Мы на рынке с 2007 года, 340 проектов». Клиенту всё равно. После перестановки: «Склад в минусе, а отчёт собирают три дня? Показываем цифру за одну минуту».

Когда врёт: когда драму натягивают на скучный продукт. Если клиент не страдает — не надо выдумывать страдание, это считывается как инфоцыганщина.

→ StoryBrand: 7 блоков для B2B-сайта

Value Proposition Canvas — стыковка боли и оффера

Слева — задачи, боли и выгоды клиента. Справа — что продукт снимает и что создаёт. Ценность живёт там, где половинки совпали.

Полезно ровно одним: показывает свойства, которыми вы гордитесь, а клиенту они безразличны. У интегратора таких оказалось четыре из шести на первом экране.

Этаж 3. Путь клиента: как человек доходит до сделки

Самый мифологизированный этаж. Здесь живёт воронка, в которую все верят, и реальность, которую почти никто не измеряет.

Сквозной пример этажа: IT-услуги, средний чек 1,5 млн, в сделке участвуют 7 человек.

AIDA — модель 1898 года и её потолок

Attention, Interest, Desire, Action. Отлично работает внутри одного касания: баннер, письмо, лендинг.

Разваливается на длинных сделках. У IT-компании путь выглядел так: техдир прочитал статью в марте, в июне скинул в чат коллеге, в августе финдир зарезал бюджет, в октябре вернулись. Никакой линии. Спираль.

Когда врёт: как только участников больше одного. И это почти весь B2B.

→ Почему AIDA не работает в B2B

See-Think-Do-Care — деление по намерению, а не по этапу

Четыре аудитории: просто смотрят, думают, готовы, уже купили. Ключевое — у каждой свои метрики. Требовать от See заявок — то же самое, что требовать выручку от отдела кадров.

Пример: у IT-компании 80% бюджета сидело в Do (горячий поиск), где ёмкость — 30 запросов в месяц на всю страну. Перекинули 30% в Think — и через квартал выросло то, что казалось «прямыми заходами».

→ See-Think-Do-Care: как делить аудиторию

Messy Middle — хаос между «узнал» и «купил»

Модель Google: между триггером и покупкой человек мечется между изучением и оценкой. Круги, а не стрелка. Иногда месяцами.

Практический вывод один: контент должен быть готов к тому, что его читают не по порядку. Каждая страница отвечает на свой вопрос целиком, без «как мы писали выше».

→ Messy Middle: что происходит в середине воронки

Dark funnel — спрос, который не видит аналитика

Закрытые чаты, рекомендации, подкасты, репост в личку. Касание было, метка — нет. В отчёте это «прямой заход» или «органика».

У IT-компании 41% выигранных сделок на вопрос «откуда узнали» отвечали «посоветовали» или «читал у вас». В Метрике эти деньги не лежали нигде.

Что делать: вопрос «откуда узнали» в форму и в скрипт менеджера. Самый дешёвый источник правды из существующих.

→ Dark funnel: половина спроса вне аналитики

Demand Gen vs Lead Gen — формируем спрос или снимаем

Lead Gen собирает тех, кто уже ищет. Demand Gen создаёт тех, кто начнёт искать. Первое упирается в потолок ёмкости и дорожает каждый год. Второе даёт рост, но не отчитывается за месяц.

Когда врёт: когда Demand Gen меряют теми же метриками, что и Lead Gen. Это разговор, который надо провести с руководством до старта, а не на защите бюджета.

→ Demand Gen vs Lead Gen: в чём разница

Этаж 4. Сделка: кого пускать в воронку

Этаж, который маркетологи обычно отдают продажам — и зря. Именно здесь ломается разговор «мы дали 300 лидов» / «вы дали мусор».

Сквозной пример этажа: поставщик промышленного оборудования, чек 800 тыс., 6 ЛПР в сделке.

BANT — быстрая квалификация

Бюджет, полномочия, потребность, срок. Четыре вопроса, которые отделяют интерес от сделки.

У поставщика из 300 заявок в квартал по BANT проходили 60. Остальные 240 съедали 70% времени отдела продаж. После внедрения квалификации на входе цикл сократился с 5 месяцев до 3,5.

Когда врёт: на ранней стадии. Спросить про бюджет на первом касании — способ потерять клиента, который через полгода купил бы.

→ BANT: квалификация без допроса

MEDDIC — для сделок, где решает комитет

Метрики, экономический покупатель, критерии решения, процесс решения, боль, чемпион. Тяжело, зато честно показывает, где сделка застряла.

У поставщика 4 из 10 сделок висели месяцами. По MEDDIC вскрылось: во всех четырёх не был найден экономический покупатель. Общались с главным инженером, а деньги подписывал финдир, которого никто ни разу не видел.

→ MEDDIC: как не терять крупные сделки

Challenger Sale — учить, а не угождать

Лучше всех продаёт не тот, кто строит отношения, а тот, кто приносит клиенту новый взгляд на его же бизнес. Для маркетинга это прямое ТЗ на контент: не «10 причин выбрать нас», а «вот что вы теряете и не замечаете».

→ Challenger Sale в B2B

ABM — не лиды, а список компаний поимённо

Воронка наоборот: не 1000 лидов → 10 клиентов, а 30 выбранных компаний → 5 клиентов. Работает, когда чек оправдывает ручную работу — обычно от 500 тыс.

Когда врёт: когда ABM называют «холодную рассылку по базе». Разница — в персональном контенте под конкретную компанию, а не в подстановке имени.

→ ABM: как работать по списку компаний

SLA маркетинг↔продажи — договор вместо ссоры

Письменное соглашение: что считаем квалифицированным лидом, за сколько минут его берут в работу, сколько касаний делают до отказа.

Скучно и решает больше, чем любая стратегия. У поставщика после SLA (первый контакт — 30 минут, минимум 5 касаний) конверсия из лида в сделку выросла с 4% до 7,2%. Тем же трафиком.

→ SLA между маркетингом и продажами

Этаж 5. Деньги: работает или жжёт

Этаж, с которого стоило бы начинать. Именно он превращает маркетолога из статьи расходов в человека, с которым считаются на совете директоров.

Сквозной пример этажа: B2B-услуги, бюджет 1,2 млн в месяц, три канала.

Unit-экономика — сходится или нет

Один клиент приносит больше, чем стоил? Всё. Это весь вопрос.

Главная ошибка — считать CAC «в среднем по больнице». Средний CAC 130 тыс. скрывает канал за 60 и канал за 250. Первый надо удваивать, второй — выключать. Средняя цифра не говорит ни о том, ни о другом.

→ Unit-экономика на салфетке · Как посчитать CAC

LTV/CAC — можно ли платить за клиента больше, чем он принёс сразу

Если клиент возвращается, дорогой CAC окупается на второй-третьей сделке. Ориентир для B2B — LTV/CAC от 3. Ниже — бизнес работает на рекламу.

Когда врёт: когда LTV считают по мечтам. «Клиент будет с нами пять лет» — проверьте по базе, сколько реально дожило до третьего года.

→ LTV и CAC в B2B

ROMI — язык, на котором говорит собственник

(Прибыль от маркетинга − затраты) / затраты. Единственная метрика, которая переводит охваты и лиды в деньги.

Разница в защите бюджета выглядит так. «Мы снизили стоимость лида на 18%» — собственник слышит шум. «С каждого вложенного рубля вернули 3,4, канал масштабируется до 2 млн без роста CAC» — собственник слышит инвестицию.

→ Эффективность маркетинга: 5 метрик

AARRR — пиратские метрики для продуктовых моделей

Привлечение, активация, удержание, доход, рекомендация. Родом из SaaS, но применима везде, где есть подписка, повторные покупки или личный кабинет.

Сильная сторона — показывает, что дыра часто не в привлечении. Лить трафик в продукт с активацией 12% — это носить воду в дуршлаге.

→ AARRR: пиратские метрики

RevOps — когда цифры перестают спорить друг с другом

Не модель анализа, а модель устройства: маркетинг, продажи и сервис на одних данных и одном определении сделки. Лечит ситуацию, когда у маркетинга 300 лидов, у продаж 180 обращений, а у бухгалтерии 40 оплат — и все трое правы.

→ RevOps-дашборд: какие метрики выводить · Сквозная аналитика в B2B

Кладбище: три модели, которые чаще вредят

Не потому что плохие. Потому что их применяют буквально там, где реальность уже другая.

Как не собрать франкенштейна

Типичный провал выглядит не как «мало моделей». Он выглядит как двадцать заполненных канвасов и ни одного принятого решения.

Правило, которое я держу на всех проектах: три модели одновременно, не больше. Одна про рынок или продукт. Одна про путь клиента. Одна про деньги — и эта обязательна всегда.

И последовательность: сначала деньги, потом всё остальное. Считать Porter, когда у тебя CAC выше маржи — это красиво планировать поход в горы, стоя по пояс в болоте.

Итого

• Рынок — есть ли там деньги: Porter, Blue Ocean, STP
• Продукт — почему покупают: JTBD, 4P/7P, StoryBrand, VPC
• Путь — как доходят до сделки: STDC, Messy Middle, Dark funnel, Demand Gen
• Сделка — кого пускать: BANT, MEDDIC, Challenger, ABM, SLA
• Деньги — работает или жжёт: unit-экономика, LTV/CAC, ROMI, AARRR, RevOps

Модель не делает тебя сильнее. Сильнее делает решение, которое ты принял и защитил цифрами. Модель — только способ не забыть вопрос.

А на той планёрке правильный ответ звучал бы так: «Лиды упали на треть, но выручка выросла на 9% — мы выключили канал с отрицательной экономикой. Вот расчёт».

Частые вопросы