На MBA-курсе по стратегии нам показали кейс Cirque du Soleil. Преподаватель спросил: «Кто их конкуренты?»
Мы все ответили неправильно.
Кто-то сказал Ringling Bros. Кто-то — Большой Московский цирк. Один парень назвал Disney on Ice. Преподаватель покачал головой: «У Cirque du Soleil нет конкурентов. Они создали пространство, где конкуренция бессмысленна».
Это был 2011 год. С тех пор я применил эту логику к десяткам бизнесов — от промышленных фильтров до IT-аутсорсинга. И каждый раз результат один: когда ты перестаёшь конкурировать, ты начинаешь зарабатывать.
Стратегия голубого океана — это не абстрактная теория из учебника. Это конкретный набор инструментов, который позволяет выйти из кровавой конкуренции. Разберём по полочкам.
Термин придумали Чан Ким и Рене Моборн из бизнес-школы INSEAD. Их книга «Blue Ocean Strategy» вышла в 2005 году и с тех пор продана тиражом 4 миллиона экземпляров на 46 языках.
Идея простая. Все рынки делятся на два типа.
Границы отрасли определены и приняты.
Правила игры известны.
Компании пытаются отвоевать долю существующего спроса.
Рост ограничен. Маржа падает. Все демпингуют.
Рыночное пространство создаётся заново.
Конкуренция неуместна — вы единственный игрок.
Спрос не отвоёвывается, а создаётся.
Рост взрывной. Маржа высокая. Ценовая война невозможна.
86% новых бизнесов — это расширение в красном океане. По данным Кима и Моборн, они генерируют 62% выручки, но только 39% прибыли. Оставшиеся 14% — прорывы в голубой океан — дают 38% выручки и 61% совокупной прибыли.
Перечитайте эти цифры. Они значат одно: если вы работаете в красном океане, вы делите маленький пирог с толпой голодных.
Большинство компаний выбирают: либо снижать издержки (привет, Walmart), либо повышать ценность (привет, Apple). Голубой океан требует делать оба одновременно.
Это называется инновация ценности (value innovation).
Не просто инновация — технология ради технологии никому не нужна. Не просто ценность — «мы делаем то же самое, но чуть лучше» — это красный океан.
Инновация ценности происходит, когда вы одновременно снижаете затраты (убирая и сокращая факторы, по которым идёт конкуренция) и повышаете ценность для покупателя (создавая и развивая факторы, которые отрасль никогда не предлагала).
Cirque du Soleil убрал животных, звёздных артистов, арену с тремя рингами. Добавил сюжет, артистичность, музыку уровня Бродвея. Результат: стоимость билета — как в театр ($150-300), себестоимость — ниже, чем у обычного цирка.
Друг, который строит IT-компанию, жаловался: «Все демпингуют, невозможно конкурировать». Я нарисовал ему на салфетке стратегическую канву.
Стратегическая канва (Strategy Canvas) — это график. По горизонтали — факторы конкуренции в вашей отрасли. По вертикали — уровень, который компании предлагают по каждому фактору.
В IT-аутсорсинге типичные факторы: цена за час, количество разработчиков, скорость старта, технологический стек, гарантии по срокам, менеджер проекта.
Когда я нарисовал кривые трёх его конкурентов, мы увидели одно и то же: все линии почти совпадали. Все конкурировали по одним и тем же параметрам, с одинаковым уровнем предложения.
Это и есть диагноз красного океана. Кривые ценности выглядят как одна размытая линия. Клиенту всё равно, кого выбрать — разница неуловима.
Чтобы найти голубой океан, ваша кривая ценности должна резко отличаться. Не немного выше по всем параметрам (это дорого и неустойчиво), а принципиально иной формы.
Ким и Моборн дали конкретный инструмент — модель четырёх действий (Four Actions Framework). Четыре вопроса, которые ломают логику отрасли.
Какие факторы, которые отрасль принимает как данность, нужно упразднить?
Какие факторы следует значительно снизить по сравнению со стандартами отрасли?
Какие факторы следует значительно повысить по сравнению со стандартами отрасли?
Какие факторы, которые отрасль никогда не предлагала, следует создать?
Первые два действия (упразднить + снизить) — это снижение издержек. Вторые два (повысить + создать) — это рост ценности для покупателя. Вместе они дают инновацию ценности.
Посмотрим, как это работало в реальных кейсах.
Упразднили: бизнес-класс, выбор мест, питание на борту, пересадки через хабы. Снизили: цену билета до уровня автобуса. Повысили: частоту рейсов, скорость посадки. Создали: альтернативу автомобилю для коротких перелётов.
Результат: 47 лет подряд прибыли — единственная авиакомпания в истории с таким показателем. Конкурировали не с Delta и United, а с Greyhound и личным автомобилем.
Упразднили: винную терминологию, выдержку, престижность виноградника. Снизили: ассортимент (2 вида вместо 50), сложность выбора. Повысили: простоту, питкость, весёлый дизайн. Создали: вино для тех, кто пил пиво и коктейли.
Результат: за 2 года стал самым продаваемым импортным вином в США, обогнав французские и итальянские бренды с столетней историей.
Один из моих клиентов — производство промышленных фильтров. Красный океан: 40 конкурентов, маржа 8%, тендеры по цене. Мы нашли голубой океан за одну стратегическую сессию.
Упразднили: участие в ценовых тендерах. Снизили: ширину ассортимента (с 200 до 30 позиций). Повысили: гарантийный срок до 36 месяцев (у конкурентов — 12). Создали: сервис прогнозного обслуживания — датчики на фильтрах сообщают, когда менять.
Результат за 8 месяцев: маржа выросла с 8% до 24%. Клиенты перестали сравнивать по цене — они покупали предсказуемость и спокойствие.
В B2B почти все конкурируют по одной и той же модели: цена, сроки, спецификации, сертификаты. Стратегические канвы совпадают до миллиметра.
Это хорошая новость. Потому что в красном океане, где все одинаковые, любое отклонение от нормы становится голубым океаном.
Вот что я вижу снова и снова на стратегических сессиях с B2B-компаниями.
Компании тратят 80% энергии на «что» — характеристики продукта, техспецификации, ISO-сертификаты. И 0% — на «как» и «зачем».
А голубой океан почти всегда лежит в плоскости «как вы работаете с клиентом» и «какую проблему решаете на самом деле».
Мой клиент с фильтрами не изменил продукт. Он изменил модель взаимодействия. Вместо «покупайте фильтры» стало «мы обеспечиваем бесперебойность вашего производства». Продукт тот же. Ценность — другая вселенная.
Это напрямую связано с правильной сегментацией — когда вы понимаете не демографию, а jobs to be done вашего клиента.
Ким и Моборн описали шесть системных путей поиска нового рыночного пространства. Не креатив, не мозговой штурм — а структурированный анализ.
Ваш конкурент — не тот, кто делает то же самое. А тот, кто решает ту же проблему клиента другим способом. Southwest конкурировал не с авиакомпаниями, а с автобусами и автомобилями. Что является альтернативой вашему продукту?
В каждой отрасли есть группы: премиум, средний, эконом. Что если взять ценность от премиума и цену от эконома? Именно это сделал IKEA — дизайн уровня premium, цена уровня mass market.
Кто принимает решение, кто покупает, кто использует — часто это разные люди. Отрасль обычно фокусируется на одном. Переключитесь на другого — и увидите новые потребности.
Что клиент делает до, во время и после использования вашего продукта? Боль часто не в самом продукте, а в сопутствующих процессах. Мой клиент с фильтрами нашёл океан именно здесь — в обслуживании, а не в самом фильтре.
Если ваша отрасль конкурирует на функционале — добавьте эмоции. Если на эмоциях — добавьте функционал. Swatch превратил часы из функционального аксессуара в модное заявление. Bloomberg превратил финансовые данные из скучных таблиц в удобную аналитику.
Какие тренды необратимо меняют вашу отрасль? Не гадать, а найти тренд, который уже очевиден, но отрасль его игнорирует. Apple увидел тренд на цифровую музыку и создал iTunes, когда звукозаписывающие компании ещё боролись с Napster.
Я провожу такие сессии с клиентами регулярно. Вот сжатый формат, который работает.
Час 1: Рисуем стратегическую канву текущего состояния. Определяем 6-10 факторов конкуренции в отрасли. Оцениваем уровень по каждому для себя и 3-4 конкурентов. Обычно все ужасаются, насколько кривые совпадают.
Час 2: Проходим по шести путям. На каждый — 10 минут обсуждения. Записываем все идеи, не фильтруя. Обычно набирается 20-30 гипотез.
Час 3: Применяем модель четырёх действий. Что упразднить, снизить, повысить, создать? Фильтруем гипотезы. Рисуем 2-3 варианта новой кривой ценности.
Час 4: Проверка на юнит-экономику. Считаем: при новой кривой ценности — какая себестоимость, какая цена, какая маржа? Если экономика не сходится — корректируем. Выбираем одну стратегическую канву для тестирования.
Ловушка 1: путать голубой океан с нишей. Ниша — это маленький кусок существующего рынка. Голубой океан — это новый рынок, который может быть огромным. Cirque du Soleil — это не «цирк для богатых», это индустрия стоимостью более миллиарда долларов.
Ловушка 2: начинать с технологии. Blue Ocean Strategy — не про технологические инновации. Cirque du Soleil не изобрёл ничего нового. Southwest Airlines летала на тех же Boeing 737. Инновация была в ценности, не в технологии.
Ловушка 3: забыть про исполнение. Самая блестящая стратегическая канва бесполезна без системного маркетинга. Голубой океан нужно не только найти — его нужно правильно упаковать, донести до рынка и защитить.
Ловушка 4: думать, что голубой океан вечен. Любой голубой океан со временем краснеет. Конкуренты приходят, копируют, демпингуют. Поэтому стратегическую канву нужно обновлять каждые 2-3 года.
Я работаю с B2B-компаниями, которые годами сидят в красном океане и считают это нормой. «В нашей отрасли так принято», «Клиенты смотрят только на цену», «У нас commodity-рынок».
Нет. Commodity-рынок — это рынок, где никто не потрудился создать новую ценность.
Вино было commodity — пока не пришёл Yellow Tail. Авиаперевозки были commodity — пока не пришёл Southwest. Промышленные фильтры были commodity — пока мой клиент не добавил прогнозное обслуживание.
Стратегия голубого океана — не волшебная таблетка. Это тяжёлая аналитическая работа: стратегическая канва, четыре действия, шесть путей, проверка экономики. Но когда вы находите свой голубой океан — вы перестаёте конкурировать и начинаете диктовать правила.
А это, поверьте офицеру, совсем другое ощущение.
Я провожу стратегические сессии для B2B-компаний. За 4 часа — стратегическая канва, модель четырёх действий, новая кривая ценности с проверкой на юнит-экономику.
ЗАПИСАТЬСЯ НА КОНСУЛЬТАЦИЮЭто подход к стратегии, при котором компания не борется с конкурентами на существующем рынке (красный океан), а создаёт новое рыночное пространство, где конкуренция неуместна. Вместо того чтобы делить существующий пирог, вы печёте новый. Концепцию разработали профессора INSEAD Чан Ким и Рене Моборн.
Абсолютно. В B2B даже проще найти голубой океан, потому что большинство компаний конкурируют по одним и тем же параметрам: цена, сроки, спецификации. Достаточно изменить кривую ценности — добавить то, что никто не предлагает (например, прогнозное обслуживание, гарантию результата), и убрать то, за что клиенты не готовы платить.
Дифференциация работает внутри существующей отрасли — вы делаете то же самое, но лучше или иначе. Голубой океан — это создание нового рыночного пространства, где границы отрасли размываются. Cirque du Soleil — не лучший цирк, это новая категория развлечений. Ключевое отличие: при дифференциации вы обычно повышаете затраты, при голубом океане — одновременно снижаете затраты и повышаете ценность.
Два ключевых инструмента: стратегическая канва (Strategy Canvas) — визуализация факторов конкуренции в отрасли, и модель четырёх действий (Four Actions Framework) — упразднить, снизить, повысить, создать. Плюс шесть путей создания нового рыночного пространства. Вместе они позволяют системно, а не интуитивно найти новую кривую ценности.
Голубой океан защищён несколькими барьерами: когнитивным (конкуренты не понимают вашу модель), организационным (им сложно перестроиться), экономическим (копирование невыгодно при их структуре затрат), брендовым (вы первый в категории). Cirque du Soleil существует с 1984 года — никто не повторил модель за 40+ лет. Но защита не вечна, поэтому обновляйте стратегическую канву каждые 2-3 года.
Раз в неделю — одна статья про маркетинг, который приносит деньги. Без воды, без спама.
Отписка в один клик. Политика конфиденциальности